Introdução
Face
às exigências das sociedades modernas, as organizações desenvolvem Esforços
para aumentar a sua performance, através de práticas de Gestão estratégica de
recursos humanos. As pessoas passam a ser um Ativo crucial e diferenciador nas
organizações.
Com
este trabalho, pretendo realçar a importância da avaliação de desempenho nas práticas
de gestão de recusos humanos.
Nomeadamente
no quadro da aplicação do modelo de gestão eAvaliação do desempenho. Acreditamos
que é imperativo refletir sobreAs políticas estratégicas que governam as
organizações.
A
gestão de recursos humanos é, em geral, aceite como um temaCentral no estudo
das organizações. Todavia, o conhecimento disponível Acerca da influência das
boas ou más práticas de gestão
De
recursos humanos sobre produtividade e eficácia organizacionalÉ muito escasso.
A
Avaliação do Desempenho
Entre
o conjunto de instrumentos da gestão de recursos humanos, os sistemas de gestão
de desempenho ocupam um lugar central, porque permitem validar os sistemas de
recrutamento e seleção utilizados pelas organizações, bem como a medição do
contributo individual para o
Alcance
dos seus objetivos estratégicos.
Gerir
o desempenho significa, portanto, acautelar o ‘sucesso estratégico sustentado
da organização, não só através da melhoria dos comportamentos dos seus membros,
mas também da melhoria dos aspectos organizativos, tecnológicos e processuais’
A
preocupação com a avaliação do desempenho surge, nos anos1960, com as
organizações de gestão privada, no contexto das alterações em que desenvolviam
a suas atividades e que causavam uma quebra na rentabilidade do capital
investido.
Na
avaliação de desempenho, a classificação de serviço foi introduzida pelo Decreto
Regulamentar n.º 44-A/83, de 1 de junho, materializado pelas fichas de notação
de serviço, sistema que vigorou até2004.
O
modelo de classificação dos funcionários, adotado a partir de 1983,foi, ao
longo da sua existência, objeto de grande controvérsia. Acusado de falta de
rigor e fiabilidade perante os resultados obtidos, foi alvo de descrédito no
meio interno e externo às organizações.
Como
causas, apontam-se alguns vícios potenciados pelo próprio modelo ou pela
máinterpretação e aplicação do mesmo. O certo é que o processo estava envolto
numa carga de subjetividade e de enviesamento dos resultados das classificações
(Vaz 2004).
Comprometimento
do Indivíduo com a Organização
As
relações entre os colaboradores e as organizações, no contexto das teorias
organizacionais, sempre foram uma fonte de inspiração para académicos e
investigadores, mais, ainda, quando emerge a corrente que preconiza a tese que
defende o capital humano como recurso crítico,um diferencial competitivo para o
sucesso organizacional. ThomasWatson, lendário comandante que elevou a IBM a
uma das maiores corporações do mundo, evidência bem a unicidade do factor
humano nas organizações quando afirmou: ‘Acabem com meus recursos financeiros,
acabem
com prédios, retirem minha tecnologia, acabem com tudo mas deixem as pessoas em
quem eu investi, com quem trabalho, porque reconstruirei meu império outra
vez’.
De
acordo com Nascimento, Lopes e Salgueiro (2008), o conceito de comprometimento
organizacional tem vindo a assumir um papel diferenciador na explanação dos
diversos tipos de relacionamento e vínculoque se estabelecem entre os
colaboradores e as organizações. Segundo
os
autores, muito embora não haja grande consenso quanto à sua definição,é
possível, de entre os diferentes conceitos existentes na literatura,evidenciar
três grandes categorias, no que concerne à sua natureza:
(1)
aquelas que consideram uma orientação afetiva;
(2) as que são baseadasem custos;
(3) as que defendem uma responsabilidade moral
porparte do indivíduo em relação à organização.
No
âmbito do nosso trabalho, observamos, particularmente, o aspetoque as diversas
definições apresentam em comum, ‘uma ligaçãopsicológica entre o indivíduo e a
organização’ (Nascimento et al. 2008:116) que, segundo Meyer e Herscovich
(2001), citados por Nascimento
et
al. (2008: 116)), ‘(a) é uma força estabilizadora ou facilitadora que (b)dá
direção ao comportamento.Tendencialmente, os indivíduos mais comprometidos com
as organizações têm maior probabilidade
de ‘permanecerem na organização ede se empenharem na realização do seu trabalho
e no alcance dos objetivosorganizacionais’ (Rego 2002a: 210). Esta corrente
preconiza que,o comprometimento dos colaboradores induz efeitos positivos para
asorganizações como a resiliência, a lealdade ou atos de boa
cidadaniaorganizacional.
Também
Buonocore (2010) refere que estudos mais recentes sobrea contingência
organizacional têm-se focado, essencialmente, nadimensão afetiva do
compromisso, pois, de acordo com os autores, éo construto mais consistente e
preditor do vínculo psicológico entre oindivíduo e a organização, que pode
influenciar os comportamentos detrabalho, tais como a participação, retenção,
comportamentos de cidadaniaorganizacional e desempenho no trabalho (Meyer,
Becker e VanDick 2006, citado por Buonocore 2010).
Sistema
de Recompensas
A
partir da década de 1970, as escolas de gestão perceberam que os resultadosda
organização poderiam ser significativamente mais elevados se(1) os seus
Recursos Humanos (RH) partilhassem e alinhassem os seusobjetivos com os
objetivos da própria organização; e (2) se a organizaçãodispusesse de um
sistema de recompensas, justo para os colaboradores,onde, reconhecido o esforço
do seu trabalho, fossem compensados pelocontributo para o sucesso dos
resultados da organização.
Os
principais objetivos de um sistema de recompensas são: (1) oreforço da
motivação dos Colaboradores e (2) a sua identificação com oprojeto da organização.
Deste modo, compreendese que tais sistemas constituam um elemento de gestão
estratégica de recursos humanos (Camara et al. 2007; Gomes et al. 2008).
Nem
todos os colaboradores valorizam as recompensas atribuídasde igual modo. Se,
para alguns, os bens tangíveis são mais importantes, outros há que atribuem
maior importância a retribuições emocionais.
As
organizações devem ser sensíveis aos perfis de necessidades e interessesdos
seus colaboradores, pois são distintos entre si. Logo, éexpectável que também
assumam comportamentos diferentes face aosestímulos de recompensa (Gomes et al.
2008).
Práticas de
Gestão de Recursos Humanos
É peranteum novo quadro organizacional de mutabilidade
e modelos assentes no capital humano e seu conhecimento que hoje está a base da
criação de riqueza e da competitividade.
O desafio reside, assim, em saber fazer a gestão do
conhecimento existente na organização, isto é, através de processos de criação,
armazenamento, partilha e distribuição
do mesmo, criar a conjuntura favorável ao
desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores (Santos, 2004).
É perante todas as modificações que o sector
organizacional sofreu ao longo do tempo, que também as suas prioridades se
foramalterando, p
assando agora as pessoas a ser o recurso central de
qualquer organização, como referido anteriormente.
Desta forma, também a própria denominação dos Recursos
Humanos foisofrendo alterações: desde Organização de Pessoal, a Direcção de
Pessoal, Direcção de Assuntos Sociais, Direcção de Desenvolvimento Social,
Direcção de Relações Humanas, Relações Industriais ou, Administração de Pessoal
(Sikula, 1976; Yoder & Heneman, 1977; French, 1983; Deguy, 1989; Heneman et
al., 1989; Dessler, 1991, citado por Padial, 2005), considerando hoje mais
vulgarmente encontrada na literatura, Gestão de Recursos Humanos.
Independentemente do nome atribuído, a sua
operacionalização éconsensualmente defendida pela maioria dos autores, sendo a atribuição
do nome algo modificávelconsoante a época histórica e cultural.Mas também a
concepção de Gestão de Recursos Humanos sofreu uma evolução. O primeiro grande
marco advém da Revolução Industrial, em que se passa de uma sociedade
tradicional a uma sociedade moderna, sendo o marco seguinte a Segunda Revolução
Industrial, entre finais do século XIX e inícios do século XX.
Assim, passa-se da perspectiva mais focada na
produtividade, característica do Taylorismo, para a perspectiva f-se, também,
Comportamento Humano (Rodríguez, 2000, pp. 317, citado por Padial, 2005),
Direcção das Pessoas (Gasalla,1993, citado por Padial, 2005Gestão das
Pessoas(Rodríguez & Dei, 2002, citado por Padial, 2005)até à
designação focada no colaborador. Esta
mudança pode dever-se a diferentes factores, como a conjuntura social, Segundo
Santos (2004), as pessoas são o aspecto-chave do sucesso das organizações do
século XXI e, como tal, é fundamental apostar nas condições que mais e melhor
fomentem as suas competências, em prol da organização. Isto passa por três
passos fundamentais: primeiramente, o desenvolvimento do capital humano, isto
é, a estimulação das competências individuais dos colaboradores, não só através
de forma directa, como por exemplo, a formação, mas também através da
flexibilidade, curiosidade e proactividade do próprio indivíduo; depois, o
desenvolvimento do capital estrutural, ou seja, estabelecer estruturas internas
que permitam a troca de conhecimento, a nível formal e informal, reforçando as
redes relacionais dos colaboradores,se possível a nível vertical e horizontal;
por último, mas
não menos importante, o desenvolvimento do capital
relacional, uma vez que a permuta de conhecimento entre indivíduos de diversas
organizações permitirá uma perspectiva mais abrangente e realista, tornando o
conhecimento mais valioso e incentivando, assim, as imprescindíveis inovação e
criatividade.
Claro que na base da implementação eficaz de Práticas
de Gestão de Recursos Humanos, está a comunicação. Sem que haja uma transmissão
fiel daquilo que é a estratégia global da empresa e, especificamente, da
estratégia de Recursos Humanos, bem como a disponibilização de todas as
ferramentas necessárias para ir ao encontro destes objectivos, tornar-se-ão
menos visíveis os resultados pretendidos quer no que concerne àprodutividade da
organização, quer às atitudes e comportamentos de trabalho dos colaboradores.
Satisfação
Profissional
A Satisfação é um dos construtos que mais se tem
estudado em contexto organizacional, nas últimas décadas, o que se deve à cada
vez maior importância dada ao colaborador enquanto pessoa com necessidades,
desejos e expectativas. Cabe, assim, aos responsáveis pelos Recursos Humanos
das organizações garantir as condições que
Possam proporcionar satisfação aos seus colaboradores,
no sentido de
se obter maior produtividade, eficácia, empenho e
envolvimento, bem como diminuir situações de absentismo até contribuir para a
boa reputação externa da organização (Spector, 1997).
A forma como a organização actua e cumpre com os seus
objectivos é,assim, determinante para a satisfação dos colaboradores e nas
consequências que dela poderão advir (Rogelberg, Allen, Shanock,
Scott & Shuffler, 2010).
De uma forma generalista, pode dizer-se que a Satisfação
consiste no quanto gostamos do nosso emprego, emtodas as dimensões que este abarca.
Sendo uma variável baseada numa atitude, a Satisfação era vista segundo uma perspectiva
de necessidade de realizaçãodo colaborador, ou seja, da articulação entre as
necessidades físicas e psicológicas do indivíduo. Hoje, a tendência passa pelo
foco nos processos cognitivos em detrimento das necessidades de preenchimento anteriormente
mencionadas.
Questionário
de Práticas de Gestão de Recursos Humanos
O Questionário relativo às Práticas de Gestão de
Recursos Humanos (
PGRH) foi elaborado por Esteves (2008), no âmbito de
um projecto de investigação com vista aograu de Doutor em Gestão.
A sua utilização contempla, apenas, as variáveis
estudadas no âmbito da presente investigação, levando a que três variáveis do
Questionário (implicação15organizacional afectiva, exaustão emocional e
comportamentos extra-papel) não se revelassem pertinentes para a presente
investigação. Assim, o Questionário de Práticas de GRH é constituído por31
itens que incluem variáveis como a segurança no emprego, oportunidades de
carreira, oportunidades de formação, avaliação de desempenho, práticas de
remuneração, oportunidades de participação e acesso a informação, não tendo
sido abordadas questões relativas às variáveis implicação organizacional
afectiva esobre exaustão emocional, constituintes da segunda parte do questionário,
bem como questões relativas a comportamentos de trabalho extra-papel, relativas
a uma terceira e útil ao mesmo tempo em que as empresas estão preocupadas com a
realização de suas metas e seus resultados, elas valorizam também o
desenvolvimento profissional de seus colaboradores, conforme evidenciado na
pesquisa, sendo o foco no desenvolvimento profissional o segundo mais praticado
entre elas.
A avaliação de desempenho humano com foco no
desenvolvimento profissional é visto, portanto, como capaz de conferir
parâmetros às diversas ações em gestão de pessoas. Assim, este foco capacita
para o desempenho no cargo, remunera-se com base nele, promove-se para cargos
mais elevados, e seu grande desafio é saber elaborar os instrumentos adequados
que sejam capazes de medir o grau de complexidade do trabalho com que os
profissionais conseguem lidar e o conjunto de capacidades necessárias para a
sua realização.
O terceiro foco praticado entre as empresas
pesquisadas é o foco na análise comportamental, que tem como objetivo
identificar nos profissionais comportamentos de liderança nos quais a empresa
pretende investir e que traduzem os objetivos e valores da organização. Esses
comportamentos são
observáveis no ambiente de trabalho e constituem um
inventário de práticas de liderança, tornando-se,assim, a base dos instrumentos
de avaliação e auto-avaliação utilizados no processo.
O último foco praticado por elas é o foco na aferição
do potencial, utilizado para respaldar promoções, principalmente em níveis
gerenciais. Geralmente neste tipo de avaliação os profissionais são avaliados
por psicólogos em diversas variáveis como: comunicação oral, capacidade de
decisão, iniciativa, entre outros. Pode ocorrer também, a partir deste tipo deavaliação,
a empresa investir maciçamente em desenvolvimento e treinamento para
profissionais que têmperfil para ocupar cargos-chave na estrutura hierárquica
da empresa, conforme os ensinamentos de Hipólito e Reis (2002).
Complementando a questão apresentada acima, foi
indagado quem planeja o desenvolvimento do avaliado, quando o foco da avaliação
for no desenvolvimento profissional. Em 06 das 08 empresas pesquisadas é o
próprio gestor; em duas delas, é o gestor, juntamente com o avaliado. É o papel
dos gerentes atuando como coaches, dando apoio ao desenvolvimento e melhoria do
desempenho.
O indivíduo
na organização
Comprometimento do Indivíduo com a OrganizaçãoAs
relações entre os colaboradores e as organizações, no contexto das teorias
organizacionais, sempre foram uma fonte de inspiração para académicos e
investigadores, mais, ainda, quando emerge a corrente que preconiza a tese que
defende o capital humano como recurso críti-co, um diferencial competitivo para
o sucesso organizacional. Thomas Watson, lendário comandante que elevou a IBM a
uma das maiores corporações do mundo, evidência bem a unicidade do factor humano
nas organizações quando afirmou: ‘Acabem com meus recursos financeiros, acabem
com prédios, retirem minha tecnologia, acabem com tudo mas deixem as pessoas em
quem eu investi, com quem trabalho, por- que reconstruirei meu império outra
vez’.
De acordo com Nascimento, Lopes e Salgueiro (2008), o
conceito de comprometimento organizacional tem vindo a assumir um papel
dife-renciador na explanação dos diversos tipos de relacionamento e vínculo que
se estabelecem entre os colaboradores e as organizações. Segundo os autores,
muito embora não haja grande consenso quanto à sua definição, é possível, de
entre os diferentes conceitos existentes na literatura, evidenciar três grandes
categorias, no que concerne à sua natureza:
(1) aquelas que consideram uma orientação afetiva; (2)
as que são base-adas em custos; (3) as que defendem uma responsabilidade moral
por
parte do indivíduo em relação à organização.
No âmbito do nosso trabalho, observamos,
particularmente, o aspecto que as diversas definições apresentam em comum, ‘uma
ligação psicológica entre o indivíduo e a organização’ (Nascimento et al. 2008:
116) que, segundo Meyere Herscovich (2001), citados por Nascimento et al.
(2008: 116)), ‘(a) é uma força estabilizadora ou facilitadora que (b) dá direcção
ao comportamento’
Considerações
finais
Mais do que fazer um juízo de valor
acerca do desempenho do colaborador, num determinado período temporal, com o objectivo
de lhe atribuir uma classificação, premiando ou punindo a sua actuação, importa
alinhar objectivos individuais com os objectivos organizacionais, definir
objectivos comportamentais e promover um acompanhamento formal e informal, ao
longo do período de avaliação, para eventuais correcções de desvios,
assegurando-se que, deste modo, se optimiza o contributo do colaborador para o
sucesso organizacional, recompensando-o pelos êxitos alcançados e
proporcionando-lhe, ainda, oportunidades de desenvolvimento.
Avaliar o desempenho é mais que a
atribuição de uma classificação no final de um ciclo de gestão. Avaliar o
desempenho é, acima de tudo um processo humano. Sejamos coerentes! O problema
não é instrumental é político.