Conceito
de competências
O
conceito de competências desenvolve-se a partir da década de 80 (seculo XX) e,
nos últimos anos tem se assumido como uma forma de repensar as interações
entre, de um lado, as pessoas e seus sabres e capacidade e, de outro as
organizações com is seus desenvolvimentos no campo dos processos de trabalho e
dos processos relacionais (relações com clientes, fornecedores e os próprios
colaboradores).
São
vários os outros autores que já entederem a analisaram o conceito de
competências: Levi-Leboyer, 1996; Tremblay e sire, 1999; Klarsfled 2000; entre
outros. No entanto, muitos autores consideram que o conceito de competências
ainda não está totalmente definido, dada complexidade que assume e as diversas
e diferentes perpectivas que caracterizam. A base teórica, para a maior parte
das definições, energe das pesquisas de Mclelland, da universidade de Harvard
(1973). Nos seus estudos, Mcclelland colocou em evidência que há certo tipos de
competências que apresentam particularidades capazes de dar indicações sobre o
desempenho das pessoas.
Para
Spencer espencer (1993), competências é uma característica pessoal subjacente,
bastante estável e profunda, da personalidade de uma pessoa, que está
relacionada de forma causal com um desempenho eficaz ou superior, numa função
ou situação determinada.
Chiavenato
(1983) define competências é uma característica pessoas que dão a sustenção de
vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas
ajudam na organizações e no objectivo estratégico do negocio.
Competências
é o conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que
possibilitam maior proabilidade de obtenção de sucesso na execução determinadas
atividades.
O
processo perfeçamento do conceito de competencias prosseguir com trabalho como
os de Woodrff (1991), que a partir dos trabalho da Mcleland propôs uma outra
classificação.
-
as competências essências ou horal competências:
Caracterizam-se
pelos conhecimentos e habilidades que uma pessoa precisa para ser eficaz no seu
trabalho. Essas competencias podem ser adquiridas para Mcclelland. Englam as
características pessoais que habilitam o individuo para o desenvolvimento de
determinadas funções (capacidades de liderança, trabalho em equipa/cooperação,
autoconfiança, entre outros).
Para
terminar esta breve abordagem ao conceito de competências, optou-se por
apresentar uma definição muito abrangente e clara presente na literatura, sobre
conceito de competencias. Assim, segundo Gilbert e Parlier (1992), competencias
são um conjucto de conhecimentos, capacidades de acção e comportamentos,
estruturados em função de um objectivo numa determinador situação.
Contudo,
é necessário ter em consideração que, embora o conceito de competências tenha
vindo a ser usado para referir as características individuais, existem autores,
tal como Le Boterf (2001), que dependem as competências com portam duais
dimensões: a individual e organizacional~.
As
competências assumem, assim um âmbito bastante alargado, o que torna complexo,
dificultando a sua compreensão e delimitação conceptual.
Competências
individuais e competências organizacionais
As
competências organizacional são concutidas a partir da historia da empresa, da
sua cultura, do seu sistema de valores, da combinação de saberes individuais e
coletectivos, dos métodos de gestão e desenvolvimento as pessoas, faz
tecnologia existentes e dos acTivos matérias e financeiros:
Estas
competências estão refletidas na missão, na visão da organização e nos hábitos
de trabalho patrulhados das pessoas que fazem parte da organização. Segundo
Green (1999), podem ser designadas por:
A) Competências
nucleares, ou seja, competências únicas e distintivas de uma organização se
desenvolver, para além dos seus produtos finais.
B) Valores
e propriedades da organização que pretendem criar um sentido de comunidade.
Implicam uma partilha de crença e da cultura, individuo de normas de
comportamento.
Por
ser lado, as competências individuo aparecem como uma combinação de sabres
construídos pelo individuo a partir da sua própria historia de vida, sua
formação inicial e continua, durante a experiencia ao longo da vida e
desenvolvida em três tipos de capacidades:
-
Capacidades de acção ou seja, a capacidade de otimizar os recursos, obter resultados,
assegurar a qualidade e a segurança;
Capacidade
de reflexão, ou seja capacidade de analisar e resolver problemas, inovar;
Capacidade
de relacionar-se, ou seja, comunicar (Ouvir e Falar) negociar, trabalhar em
equipa, entre outros.
As dimensões Organizacionais da competência
As
competências podem assumir diferentes dimensões:
-
Essenciais: são as competências que diferenciam
a organização perante concorrentes clientes e constituem a razão de sua
sobrevivência deve estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da
organização.
- Funcionais:
são as competências especificas de cada uma das áreas da organização ( or
exemplo, vendas e produção). Estão presentes nas equipas e indivíduos de cada
área.
-
Individuais: São as competências e
compreendem as competências de gestão. Apesar das dimensões individuais, podem
exercer uma influência importância no desenvolvimento das competências das
equipas ou até mesmo da organização. É o caso das competências de gestão.
Modelos de gestão de competências
Modelo
Hay – Mcber
O
modelo Hay – Mcber distingue as carecteristicas de quem faz melhor. As
variáveis que integram o conceito de competências são: conhecimentos,
habilidades, actividades motivação, e traças de personalidade.
Este
modelo sustenta-se nas teorias da motivação de Mcclelland nas teorias de análise
situacional. As técnicas usadas para identificação das competências são testes
de comportamento ou entrevistas de comportamento.
Baseia-se
na ideia de que as competências estão nas pessoas, mas que a sua gestão eficaz
exige o suporte de um especialista.
Este
modelo considera as pessoas da organização como criativas, inovadores,
empreendedoras, alinhando a organização com
a sua visão.
Modelo
DDI
O
modelo DDI comprar o desempenho das organizações que pertencem os um mesmo
sector de actividade e as competências que desenvolvem para: conhecimentos,
motivação e comportamentos.
Este
modelo substen-se nas teorias de Bencmarking e funciona através de taxionomias
de competencias idendetificados através de taxionomias de competências
idenficados através de uma investigação exaustiva.
A
taxonomia foi criada por um grupo de pertos e as técnicos utilizados para
identificação das competências na organização através de taxionomias colaboradores,
para validar e adaptar as competências DDI.
Este
modelo considera as pessoas da organização como agentes que alinham os seus
objectivos pessoais com toda organização.
Modelo Funcional
O
modelo Funcional identifica o desempenho mínimo requeiro para que uma
organização mantenha o novel esperado de produtividade e qualidade.
As
várias que integram o conceito de competência são: a função produtiva, os
resultados/produtos, o desempenho, os conhecimentos e campos de aplicação.
Este
modelo sustenta-se nas teorias altitudinais e
na analise e descrição dos seus comportamentos e podem ser expressar
oralmente. Parte-se do geral para o particular com a ajuda de especialistas.
Podem-se usar diversas técnicas para identificar as competências: observação ,
entrevistas, entre outras.
Este
modelo considera as pessoas das organizações como homem maquina: preciso,
pontual, estável e previsível.
Modelo da organização científica versus modelo da
económica do conhecimento.
Le
Boterf (2003) faz uma comparação entre os modelos de competências
correspondentes à organização científica do trabalho e à economia do
conhecimento.
Existem
grandes diferenças entre estes dois modelos, embora o primeiro apresente
algumas semelhanças com o modelo funcional (atrás descrito) e o segundo se
assemelhe ao modelo Hay – McBer.
Modelo de competências Icerg
O
modelo de competência Icerberg apresenta doius tipos de competências: as que
são visíveis, nas fáceis de observar e de medir (habilidades e conhecimentos),
e as que não são visíveis, com elavada dificuldade de medição (atitudes, comportamentos e traços de
poersonalidades). Este modelo é baseado nas teorias nativacionais de Mc
clelland.
Assim,
enquanto a parte superior – visível-representa o conhecimento explicito, ou
seja, conhecimento e as habilidades relacionadas com o desenvolvimento das
actividades que fazem aprte das funções desempenhadas, os traços de
personalidade aprecem no nível oculto e são mais difíceis de serem
desenvolvidos ou alterados. Porem, são estes qeue impulsionam as situações e
reflectem as forma como elas aprlicam os seus conhecimento.
Este
modelo esta intrinsecamente ligado as teorias do conhecimento e os conceitos
com conhecimentos explicito e conhecimento tácito.
O
conhecimento implícito ou tacito é inberente ao individuo. É fruto da
experiencia, da historia pessoal, numa organição interba de aprendizagem
individual ao longo da vida.
É
a partir deste conhecimento que a organização mental se constrói com ideias e
emoções. Estes são transpostos em comportamentos quando individual se depara
comn determinadas situações. Quando o conhecimento individual passa a ter forma
e significado externo passa a ser considerados explicito.
Segundo
Nomaka e Takenchi (1995), quando o conhecimento é aplicado, desenvolvem-se
competências que podem-ser técnicas (se o conhecimento for de carecter
técnico), ou sociais e relacionais ( se esse conhecimento ajudar a mudart
atitudes e comportamentos ultilizados perantes os colegas subordinados ou
chefias).
Aplicação dos modelos de competências
Para
garantir a convencias entre um qualquer modelo de gestão nde competências que
se pretenda utilizar na organização e a sua gestão estatística e necessario ter
em consideração que:
-
os objectivos e estratégias devem ser posicionados, validados e desdorados para
todos os níveis da organização;
- as competências consideradas essências para
a obtenção dos resultados são selecionados e inventariadas como desdobramento
das estrategias ou planos de acção da organização.
-
as avaliação das competências individuais considera os comportamentos que, de
forma visível, são capaz de levar aos desempenho requeridos.
Os métodos de identificação de competências
A
definição das competências deve ser realizada a partir do plano estratégico das
organizações, tendo em conta os seus factores críticos de sucesso. Por isso, é
importante que a identificação das competências seja, feita, inicialmente, a
nível estratégico da organização, apra depois, serem colaboradas em
competências especificas a cada nível organizacional.
As
competências identificadas deverão dar impartos para o sistena de avaliaç~qao
de desempenho individual e da própria organização.
Para
identificar, analisar e avaliar competências, existem vários métodos que podem
ser utilizados, de acordo com as características da organização ou os
objectivos que se pretende atingir qe que são:
a) A
abordagem dos conhecimentos profissionais
b) Avaliação
de potencial
c) Métodos
Cegos.
O desenvolvimento de competências
O
fortalecimento da cultura do desempenho e dos resultados deve ser considerado
como um dos garndes contributos dos modelos de competências para a gestão da
organizações, uma vez que o desenvolvimento de competências representa, à
partida, uma procura de melhores resultados.
A
aprendizagem organizacional constitui uma etapa essencial do desenvolvimento de
competências. O que vem colocar algumas questões chaves: como podem as
organizações ajudar os seus colaboradores a aprender continualmente? Quais são
os métodos e técnicas que podem ser usados no desenvolvimento de competências?
Algumas modalidades de desenvolvimento de competências são apresentadas:
-
Actividades de aprendizagem – Workshops e acção de formação;
-
Actividades de pesquisa desenvolver competências através de pesquisas
organização através da internet, biliaticas difitais de conhecimento, projecto
de Benchmarking, entre outros.
-
Actividades de partilha de conhecimento - participação em redes de
conhecimento, comunidades de praticas, fóruns ou grupos de discussão.
A
aprendizagem tem de ser continua de
forma a permitir a actualização e o aperfeiçoamento de conhecimentos, o
desenvolvimento de competências exigidas pelas mudanças técnicas-organizativas
do trabalho porém, é necessário que exista um reconhecimento, por parte da
gestão e dos colaboradores, da necessidade de desenvolvimento de competências.
Apresenta-se
de seguida uma proposta de modelo de desenvolvimento de competências.
-
Auto – Avaliação
-
Auto – Desenvolvimento
-
Necessidade de desenvolvimento
-
Plano de desenvolvimento individual (PDI)
Cursos presenciais 
- Formação forna Cursos a distancias
Cursos externos
Perfil funcional
Competências críticas
Organização
Avaliação
Feedback
As
competências face a gestão de recursos humanos
Os
modelos de gestão de competências podem ser usados, nãio apenas aparfa
avaliação dos colaboradores, mas uma verdadeira ferramenta de gestão de
Recursos Humanos, ao nível de :
a)
Novas praticas de recrutamento
e seleção: identificação de requisitos de seleção mais rigorosos de acordo com
os perfis de competências definidos;
b) Processo
de acolhimento e integração do novo colaborador: na formação de integração
podem ser delectados lacunas ao nível de competências a desenvolver, quer sejam
de caracter técnico ou comportamental;
c) Modalidade
interna: substituição da progressão na correira por antiguidades por promoções
com bases nas competências. O que ajuda a promover o empenhamento do
colaborador para a organização, esforçado –se por desenvolver as suas
competências em função dos onjectivos estratégicos desta. Em contrapartida, a
organização compromete-se a promover o
desenvolvimento dessas competências, assim como implememtar um sistema de
promoção vertical e horizontal .
d) Modaficação
nos sistemas de reunimeração: a gestão das remunerações sempre foi considerada
um aspecto critico nas organizações, podendo ser construído com base no sistema
de competências existentes, o que o poderia tornar mais equtativo.
e) Processo
de avaliação de desempenho: onde se procuram delectar lacunas de competências
ou antever possibilidade de desenvolvimento de competências utentes no
colaborador e que podem vir a contribuir para nova orientação estratégicas da
empresa;
f)
A formação pode incidir
sobre diversas vertentes: desenvolvimento pessoal, desenvolvimento profissional
ou desenvolvimento tências para que exasta uma integração coerente entre as
diversas praticas de recursos humanos a estratégica da empresa.
Os
modelos de habilidades e competências
Os métodos de
admistrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do
conceito de RH estratégico e nasceram inseridos um contexto de competivididade
crescente como uma forma inovodaora e inteligente de atender as novas demanadas
dos ambientes organizacionais..
Ao longo das
varias mudanças ocorridas, em empresas implementaram readequações em diversos
âmbitos de seus processos. As estruturas organizacional passaram a ter numero
menor de noveis hieraquicos de forma a possibilitar redução de curstos aliada a
maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de
alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos
a falar sobre multifuncionalidade, responsáveis por processos e sistemas
t6radicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiencias
foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades,
sendo que actualmente varias empresas de ponta já adoptam esta ferramenta.
Uma vez
nidificadas estas competencias por meio da elaboração das descriução de cada
unfção assim como acções de seleção, acompanhamento, avaliação ,
desenvolvimento e remuneração dos
profissionais , elas passam a ser regidas sob foco de dotar a empresa dos níveis de competências
necessário ao lance e gestão nde um diferencial competitivo baseado em seus
recursos humanos.
A principal
característica da gestão baseada em competência é que ela permite à empresa
gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos
seus colaboradores dentro das
competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as acções
da organização, também é sinalizados para funcionário onde ele pode investir em
seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançado níveis maiores de
competências dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis
salarias recebidos.
Como exemplo listo abaixo um
pequeno modelo, onde dizemos a divisão entre habilidades e competências
técnicas e comportamentais, e os elementos que as compõem.
Das competências
existentes enquadramos em dois grandes grupos que são:
competências técnicas e competências
organizacionais.
Entendo como
competências técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal,
treinamentos e experiência profissional, são elas:
Escolaridade
- nível de escolaridade formal exigida para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo.
Treinamentos –
Treinamentos cursos específicos, habiliyações profissionais especializações ,
etc., necessários para oobter melhores resultados no desempenho do cargo.
Conhecimento técnicos – Conhecimento
essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtido
através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em
experiencia profissional, podem ser classificados como:
Conhecimento técnicos elementares: pressuoões
o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho
e comunicar com titular de empregos existências de princípios técnicos
subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repectitivaas. Este nível de
conhecimentos é adquiridos através do ensino básico de uma pratica profissional
de curta duração ou adaptação ao posto de trabalho.
Conhecimento técnicos básico: conhecimento
preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas
. este nível de conhecimento
permite a recolha de informações, e o seu registro, assim como a compreensão de
princípios técnicos. Este nivel esta sociado a tarefas com alguns graus de repetividade ou uma polivalência
horizontal ( reaizado da tarefa de outros postos ou empregos próximos).
Conhecimento técnicos fundamentais: pressupões
um nivel de conhecimento se traduz em capacidade para compreender as
repercussões de determiando fenómeno ou factor nas acções. Trata –se de um
nivel em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os
conhecimentos e as praticas, apelando para o domínio de alguns funamentos
gerais de ordem cientifica e técnica . também que o individuo consiga discutir,
colocar questões, compreender as respostas negociar diferentes formas de
abordar um problema.
Este nivel de conhecimento é adquirido através do ensino
técnico-profissional e/ ou de uma experiencia profissional construída através
deum percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos).
As actividades associadas este nivel podem ser de transformação e manutenção
com autonomia; de coordenação e conctrolo relativos a tomda de decisões de rotina.
Conhecimento
técnicos sólidos – pressupões um nivel de conhecimento
que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os
constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmo,
prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um
domínio de conhecimento científicos e técnicos específicos que pressupõe que o
individuo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos,
adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe
opermitam desenvolver actividades de concepçõa e de gestão com autonomia e
encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
Conhecimento
técnicos profundados – trata-se de um nivel de
conhecimento que permite evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e
corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gesão, o sistema
técnicos ou outro. Este nivel exige o
domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são
adquiridos através do ensino de nivel de superior. Permite pesquisar, intervir
e tomar decisões inovadoras relativas e situações na experuimentas.
Competências Comportamentais
As competências
comportamentais são todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de
obtenção de sucesso na execução de detergidas actividades, podem ser inerentes
às características de personalidades de um individuo, obtidas no convívio
social, bem intelectuais, socias comportamentais e organizacionais: as competências organizacionais subdividem
– se em cinco grupos.
1.
Intelectuais
- são as
competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar
soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificação no processo de
trabalho, actuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimento s.
Aplicar conhecimento – Saber
aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em
seu contexto de actuação.
Transeferir conhecimento – Saber
multiplicar seus conhecimentos técnico para seu superior, pares subordinado,
clientes fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçondo a resolução das
situações expostas em seu contexto de actuação apto para adquirir novos
conhecimento.
Generalizar conhecimento – traduzir
os conhecimentos do nivel institucional à realidade da organização, transferido
ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação
das ideias. De um lado faz contacto com situação de extrema instabilidade quando
interage com o nível instrucional – e, do outro, com protocolos sobretudo
regidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.
Reconhecer e definir problemas, propondo
solução para equaciona-los
Analisar e situar os negócios da
empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar
a imagem e a actuação de empresa dentro desse cenário, independente do produto
ou serviço prestado.
2.
De
comunicação – são as competências ultilizadas na
forma de expressão e comunicação com seu grupo, superior hierárquicos ou
subordinados, clientes internos e externos de cooperação de trabalho em equipe
de dialogo, de exercício da negociação de comunicação.
3.
Comunidade - cominicar – se com os acionistas, frendores ,
paerceiros superiores e subordinados de forma eficaz – entender os tipos de
Feedbac induvidual versus feedback coletectivo; prós e contras como e quando
pedir feedback; as diversas direcções possíveis de se dar feedback.
Readação gramtica
Comunicar
– por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui directrizes
especificas de como prepaear memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros
tipos de comunicação escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações
de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejados e
que o ajudem a alcançar seus objectivos.
Negociação - capacidade de
demonstrar atitudes felxiveis e de adapta-las a terceiros e a situações
diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades
flexibilização e adaptação, com enfoque nas postura pessoal.
Convencias Sociais - são
as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para
transferi-lo conhecimento da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e
vice-versa.
Relacionamento
interpessoal - culturar uma boa relação
com seus colaboradores, tanto na questões voltadas ao dia a dia de trabalho,
atravez de orientação em relaçõa aos trabalhos, quando naquelas horas onde a
emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes da sua
equipa, para melhor direccionar a sua atuação frente aos acontecimentos.
Trabalhar em equipa,
gerenciando conflitos e interesses - capacidade
de discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o
conhecimento do processo da motivação e aplicação eficaz da liderança, com
capacidade de influenciar o comportameto do grupo com empatia e equidade,
visando aos ineresses interpessoais e institucionais.
Consciência Ambiental - Dimensionar a importância do meio-ambiente e
o impacto de suas acções na preservação do mesmo.
Competências comportamentais -
são as competências necessárias para
demonstrar espírito empreendedor e capacidade para inovação, iniciativa,
criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da
qualidade e implicações ética do seu trabalho.
Equipa saber lidar com
colaboradores quando apresentam problemas: agir com decisão e equidade quando tratar
colaboradores com problemas. Formatar uma equipa de talentos investir.
Iniciativa – indenficar
e actuar pró activamente sobre problemas e oportinidades oferecer-se para
tarefas e indenficar o que precisa ser feito a começa agir começar a agir sem
quelhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidade e começa a agir para tomar
vantagem delas começar projectos individuais ou em grupo e assume
responsabilidade toal por seu sucesso identificar logo o que precisa ser feito
frente a obstáculo e age até que sejam circunstâncias e resultados não estejam
bem definidos.
Criatividade
– produzir mais e melhores ideias para o
desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho.
Adaptabilidade - trabalho
adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de
qualquer ordem (ambientais, económicas tecnológicas..)
Ética – Sustentar-seem valores
éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles
que fazem aprte do seu convívio diário: colaboradores, clientes internos e
externos, parceiros e fornecedores.
Coerências – o
discurso não deve ser diferente da pratica e isso é um ponto de relevância que
deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerante em
suas actitudes, com sua missão e com sua eqipa, pois quando a equipa obersa
contradição, certamente, ameaçando os resultados produzidos.
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAI S – são as convencias necessárias para
compreensão do negocio, seu objectivos, relações com o mercado, ambiente sócio
politico (conhecimento em negocio, planejamento, orientação para o cliente).
Compromisso
com Resultados - Liderar/actuar
com foco em objectivos quantitativos e qualitativos. Uma vez que o líder
influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua
aceitação, a pratica de tal competências servirá como modelo a ser seguindo e
poderá gerar estimulo positivos na equipa, tornando – a cada vez mais
compromissada com as metas a serem atingidos.
Gerenciar
Tempo – estabelecer metas, priorizar tarefas
lidar com os desperdaçadores de tempo, fazer analise do tempo e criar e
maximizar sua programação de uso do
tempo.
Gerenciar Recursos –
Zelar pelo controle da previsão orçamementaria do departamento ou unidade de
negocio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar e mão-de-obra
disponível com os recursos técnicos disponíveis.
Planejamento
e organização - coordenar suas tarefas e/ou da equipa,
incluindo o planejamento (plano de acção/cronograma), a organização
(distribuição de trabalhos), e as tarefas sequencias (acções), bem como a
selecção e a alocação de recursos necessários.
Liderar – Admistra equipas com
eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante
seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desfios e
as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolviementi de sua
equipa. Saber lidar com colavboradores quando apresentam problemas: agir com
decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipa
de talentos:
Investir no
desenvolvimento do potencial de seus colaboradores. Identificando e oferecendo
novos desafios e responsabilidades compartilhada.
Atuar estrategicamente - estabelecer
conexão com os dois tipos de ambiente que influenciam directamente nos
resultados da equipa: os os internos e os externis. Actuar de forma a antever
oportunidades e ameaças, cedências e inovação possibilitando o agir, ou seja
empreender esforços para excelência na performance de sua equipa.
4
TENDÊNCIA CONTEMPORÂNEA: A AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Para VROOM, (1997) o
primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos
funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliaçao,
identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus
potencias. Deixam de ser objectos passivos e passam a ser agentes activos da
avaliação de seu desempenho.
Os talentos humanos
nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas
voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa” . afinal o que
é mais vantajoso ? investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos
empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais alem, ou contratar
mais pessoa para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em
algumas ocasiões, injectar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto
estratégico para efectivação de mudanças. Porem, torna-se cada vez mais comum
reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-dia de trabalho
e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno
reflecte-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competividade da
empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
5 A AVALIÇAO POR COMPETÊNCIAS
A primeira básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a
identificar sua próprias competências , necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de terminar o que é melhoe
para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o
funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da
organização.
Esse novo modelo desperta duvidas e uma delas é sobre a conceituação do
que são competências. Por ser um termo amplatamente utilizado e com diversas
conotações, escolhemos a definição de LEBOYER (1997) “ Competencias são
repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o
que as faz destacar de outras em contextos específicos”. É importante ressaltar
que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um
processo sistematizado, com metodologias especificas, passível de mensuração e
comparaçao de perfomances entre vários colaboradores de uma instituição, quando
se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
GRAMIGNA (2002) refere que
é possível pensar a avaliçao de desempenho por competências como um poderoso
meio de identificar potencias dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe
e a qualidade das relações dos funcionários superiores, assim como estimular
aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresarias. A gestão por competências é sistema gerencial que busca
impulsionar os funcionarios na competência profissional, acrescentando
capacidades e aumentando as já existentes.
Competências são aqui entidades como as capacidades, os conhecimentos e
as características pessoais que destinguem os profissionais de alto desempenho
daqueles de desmpenho regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou gestão por competência é uma
ferramentaque indentifica as competências essências, as habilidades e
conhecimento determinantes da que eficácia profissional e também as lacunas de
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para
aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionário mais
talentoso mais produtivos.
PRAHALAD (1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do
gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma
percepção correcta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes,
contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou então, não compreendida pelos
funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferente. Isso
pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto
do desenvolvimento profissional, que é pior is mesmo repleto de obstáculo.
Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem
o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros
de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário
possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para
ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural
em direcção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos
funcionários.l é também uma maneira simples de melhor desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada função, é importante salientar que definir
competências não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar
quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma base as
competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência de agilidade,
mobilidade e inovação que as organizações precisam parta lidar com as mudanças
constantes, ameaçadas e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas
estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as
cometecnias necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus
quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos
e comopetyencias passam base principal da empresa. assim, as pessoas deixam de
ser “recursos” e poassam a ser tratada como seres dorados de habilidades,
conhecimento, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc..
No modelo de Gestão
por competências a avaliação é apenas uma ferramentas que aixilia o funcionário
a clarear para sim mesmo e apara organização, quais as competências que possui
e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estra alinhado as comtencias essências
da própria organização.
A avaliação
inica-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às
competências para o bom desempenho das
activiades e perfil do funcionário quanto a estas competências,
categorizando—as em três blocos, que são: competências conceituais (
conhecimento e domínio e teorias que embasam as técnicas);
Competências
técnicas ( domínio de métodos e ferramentas especificas para determinada área
de trabalho) e competências interpessoais ( permitir que as pessoais se
comuniquem e interajam de forma eficaz. Actitudes e valores pessoais).
No presente estudo
iniciou-se a avaliação por meio de técnica e teste que levantaram o potencial
de cad colaborador participante obedecendo à metodologia proposta que é apresentada a seguir.