INTRODUÇÃO
As novas tecnologias e os modelos de gestão contemporâneos, que vêm
transformando o sistema productivo, levam as empresas a lutar cada vez mais por
competividade e resultados.
Em decorrência, exige-se mais da capacidade intelectual dos
profissionais. Nesse cenário, ganha importância o modelo de gestão por
competências, ndoctado como alternativa ao modelo de gestão, tradicional de
administração para planejar, captar, e desenvolver os recursos humanos
necessários a conquista de melhores resultados operacionais.
Porem, preparar um profissional que seja capaz de oferecer à empresa
respostas desejadas exige a aquisição ou
ampliação de algumas competências que lhe permitam investir em seu
desenvolvimento pensar estrategicamente, buscar resultados, conquistar a
fidelidade do cliente, ter capacidade para negociar e trabalhar bem em equipe.
Ao organizarmos este trabalho procuramos articular os conhecimentos de
modo a facilitar a compreensão nas principais características do perfil do
gestor sua função espectativas, competências técnicas com tudo oferecer aos
futuros profissionais , informações que os qualifiquem para o desempenho dos
novos papeis no sistema productivos e correspondam às novas exigências do
mercado de trabalho.
PERFIL DO
GESTOR
Organização é no seu mais puro e simples significado. Um bom
gestor é organizado, não deixa problemas se acumularem, sabe medir e controlar
o seu tempo e elencar prioridades para trabalhar focado nelas e, para isso,
sabe delegar responsabilidades e criar processos chave, pois assim tem maior
controle do que está sendo feito e de quem cobrar resultado.
Com isso partimos para a liderança. Como foi dito, um bom gestor delega
suas responsabilidades, pois ele sabe que tem as pessoas certas no barco, sabe
escolher e pôr as pessoas certas nos lugares certos, de forma que a sua empresa
funcione eficientemente. Importante é um gestor saber que ao mesmo tempo
decisões precisam ser tomadas mesmo que sejam impopulares e se você tiver a
equipe certa e bem motivada ela entenderá suas decisões.
FUNÇÕES DO
GESTOR
Segundo Araújo (2004), “as funções do gestor foram,
num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante
difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de
forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e
controlar.
Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão
alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos ou como ferramenta que
as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro.
É uma aplicação específica do processo decisório.
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o
futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para
que as metas e propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que se fosse
possível sequenciar, diríamos que depois de traçada (s) a (s) meta (s)
organizacional, é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos
recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito,
por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se,
o que é preciso para a realização da tarefa.
Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em
uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo
em partes ordenadas.
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. “Meta
(s) traçada (s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma
competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os
objetivos planejados sejam alcançados.
A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação
com o meio ambiente que atua.
Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa é necessário que tenha
nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de
desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus
pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação
com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado)
Falar de afectividade pode significar aderir a um sistema de gestão de
pessoas de forma parcial.
Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente,
reconhecer competência e competências.
Trabalhar, ou liderar, pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se
detectam os fracassos do que os sucessos, já que no primeiro caso toda a
empresa se poderá ressentir, no segundo o mérito é geralmente assumido de forma
solitária.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente
se desenvolver.
Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos
os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um
sistema organizado, planeado e formalizado com o objectivo de reter talentos,
desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de
tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os
intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.
Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar,
“o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que
envolvem dispêndio de energia física e intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002).
E por último controlar, que “estando a organização devidamente
planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das
atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de
possíveis desvios” (ARAÚJO, 170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém
dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser
trabalhados disjuntas.
EXPECTATIVAS E COMPETÊNCIAS
TÉCNICA DO GESTOR
As competências técnicas de determinado gestor representam o conhecimento
profundo, ao nível dos métodos, processos e procedimentos, das actividades
desenvolvidas na organização ou no
departamento que dirige; representam ainda a energia e desembaraço para a
realização rápida de tarefas, o pragmatismo e auto-domínio para resolução de
problemas urgentes, confusos e complexos.
Segundo Robert L. Katz, em "As habilidades de um administrador
eficiente", as competências técnicas são exigidas, com maior intensidade
aos gestores de níveis hierárquicos mais baixos pois são eles que lidam mais
directamente com os trabalhadores que executam as tarefas, existindo a
necessidade de planear, organizar e controlar o seu trabalho, bem como dar
apoio e formação na sua execução quando tal se mostre necessário.
A - Competência ética nos
negócios
O administrador defronta-se com desafiantes pressões por melhores
resultados, sem abandonar o aspecto social, operando em um ambiente de acirrada
concorrência. Isto faz com que seja valorizada uma postura ética. Contudo, para
que seja adotada uma postura verdadeiramente ética no contexto empresarial, ela
deve ser entendida como parte integrante do trabalho.
Neste sentido, o exemplo dado pela ações
e princípios morais dos gestores inspiram padrões de comportamento. A
importância da ética deve-se, notadamente, ao fato de que a legitimidade e a
credibilidade das empresas têm sido questionadas com vigor. A globalização tem
produzido demandas e expectativas cada vez mais complexas. Soluções
imediatistas ou concessão de benefícios simbólicos não são mais resposta ao
nível da efetividade, transparência e honestidade que são exigidas a um gestor.
Assim, o desafio consiste na manutenção do apoio e do compromisso de
transformar a ética em mais um elemento na composição do cotidiano.
B - Competência na gestão
das pessoas
Em um mercado competitivo, a habilidade em produzir bens ou serviços não é
o bastante para garantir-se a sobrevivência da empresa.
A organização deve estar atenta para as expectativas e desejos de seus
clientes e apta a reconhecer como adequar-se a tais demandas.
Isto vai muito além de, simplesmente, anunciar os aspectos atrativos de um
bem ou serviço, porque grande parte do esforço gerador da percepção de
qualidade por parte do cliente é resultado da correta postura e da competência
dos membros dessa organização. Isso determina uma nova dimensão para os
processos de gerenciamento.
Gerenciar torna-se buscar a obtenção de resultados por intermédio das pessoas.
Os modelos clássicos de gestão focalizaram a eficiência, buscaram o êxito por
meio de racionalidades. Contudo, considerado o presente cenário, deve-se
focalizar a eficácia em todas as áreas da organização. A eficácia na gestão da
política, da estratégia, dos recursos e dos processos não é mais importante do
que na gestão das pessoas. A moderna gestão deve preocupar-se em
disponibilizar, para todos os mesmos princípios, oportunidades e métodos,
proporcionando o compartilhamento da responsabilidade pelo sucesso e sua
sustentação com consciência, permitindo melhor aproveitamento do potencial de
cada um na melhoria contínua dos negócios. A moderna metodologia de gestão das
pessoas contempla os seguintes aspectos:
. Busca da melhoria contínua da gestão das pessoas via
análise crítica do modelo;
•Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado com as políticas
e estratégias da organização;
•Preservação e desenvolvimento das habilidades e capacitação das pessoas;
•Estabelecimento de objetivos comuns e processos contínuos de análise
crítica do desempenho;
•Busca do envolvimento de todos no processo de
melhoria contínua;
•Delegação de poder para tomada de ações apropriadas e busca de
comunicação;
.Valorização de posturas éticas e cooperativas;
Estabelecimento de canais de comunicação com cada elemento da organização;
manutenção de sistema de disseminação de informações para todos os
participantes.
O acirramento da competição entre as empresas, a ocorrência de diversas
crises econômicas, as mudanças políticas no mundo e a própria evolução
comportamental do mercado contribuíram para o surgimento de uma nova postura de
gestão através do compartilhamento, cooperação, participação e comprometimento
das pessoas envolvidas na organização.
C. Integração com a cultura
organizacional
A forma como uma organização se vê determina como ela regirá no meio
ambiente. Nesse Processo interativo estará definido a sua permanência ou não no
mercado. A cultura de uma organização impacta, significativamente, sobre o seu
desempenho e constitui-se um elemento primordial na manutenção do fluxo de
comunicações.
Os paradigmas culturais de uma organização determinam o comportamento
característico das pessoas - linguagem e símbolos utilizados, rituais e
procedimentos ao se relacionarem entre si ou com clientes, as normas e padrões
de comportamento de cada grupo de trabalho, os quais moldam suas relações e as
maneiras como as pessoas devem se ajustar para serem aceitas e progredir. Isto
está intrinsecamente relacionado à forma pela qual a organização posicionar-
Se-á com relação aos seus diversos públicos e como ela enxergará a estes
públicos. E à participação será fundamental para a disseminação de uma cultura
da qualidade e para a redução de focos de conflito dentro da empresa.
Por tudo isto, os gestores
deverão sempre considerar os seguintes pontos:
•as pessoas tendem a reagir negativamente ao desconhecido;
•capacidade de percepção varia de pessoa para pessoa;
•qualquer mudança atingirá não somente aos aspectos materiais, mas as
relações sociais;
•a resistência é maior quando as pessoas são obrigadas;
•a resistência à mudança será tão maior quanto esta atingir estruturas e
lideranças informais;
•a incapacidade para compreender o novo é fator impeditivo; a reeducação
das pessoas é importante;
•não se deve ferir os hábitos e costumes das pessoas, deve-se buscar o
consenso;
•a má comunicação conduz a mal-entendidos, gera medos, incertezas e insegurança.
Desta forma, a gestão das pessoas passa a ser compartilhada por todos os
níveis gerenciais, assumindo uma característica essencialmente baseada no
aconselhamento. A autoridade passa a ser a do saber e não uma autoridade de
cunho disciplinar.
D - Capacidade em avaliar de problemas
Numa época em que é possível o acesso ativo ao desenrolar dos
acontecimentos no Mundo, o simples acompanhamento do noticiário não é
suficiente. Tão importante quanto compreender o sentido de um acontecimento é
perceber quais são as forças, os movimentos, as contradições e as condições que
o geraram, identificar as inter-relações, os atores e os interesses em jogo. Da
mesma forma, avaliar corretamente as diversas variáveis envolvidas em uma
situação exige o conhecimento detalhado dos seus elementos, além de uma
capacidade de percepção que auxilie a descoberta de sentidos, relações e
tendências, a partir das informações disponíveis.
Isto fornecerá uma indicação segura dos sentidos, articulações e forças,
assim como delineará tendências, permitindo uma percepção nítida da trama de
relações, das causas da crise e do Cenário onde esta ocorre.
O cenário de uma situação de crise modifica-se conforme seu
desenvolvimento. Cada momento apresenta particularidades com influência sobre
os rumos da situação e, geralmente, as mudanças no cenário indicam mudanças no
processo. Somente conhecendo-se a conjuntura de uma situação de crise, pode-se
determinar uma estratégia para a sua efetiva superação.
E - Liderança e
comprometimento
O elemento inicial mais importante para a solução de problemas é a crença
em que, com a participação de todos, os problemas será os superados. A maioria
dos fracassos nas implementações medidas gerenciais pode ser creditada à
ausência de confiança dos funcionários, como também à ausência de comprometimento
da gerência com suas propostas.
Para a solução efetiva de problemas, é necessário um esforço coordenado e
abrangente de todos.
As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa são as mais perceptivas
em relação às atitudes da administração e devem sempre ser consideradas como
parte fundamental de um desempenho positivo. Para os gerentes controlarem a
tendência de oposição às mudanças, eles deverão conhecer a estratégia da
organização e possuir discernimento para assumir riscos e tentar novos métodos.
Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionários e, para isto, acreditar
que o sucesso da organização começa pela mudança nos conceitos e ações,
acreditar que a mudança começará a partir deles mesmos.
Gerentes precisam compreender (e acreditar) que não há especificações ou
metas fixas e que tudo pode (e deve) ser melhorado. Eles devem ter uma clara
visão do significado de cada meta, para serem capazes de desenvolver
comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais os objetivos da
organização e como a estratégia definida é decisiva para o sucesso.
Principalmente, eles devem buscar desenvolver em seus funcionários o orgulho
pelos produtos e serviços que produzem e pela empresa, porque os funcionários
são aqueles com maior influência sobre os resultados do cotidiano pois estão
muito mais perto dos problemas e de suas soluções. Se a gerência não for capaz
de transmitir os objetivos estratégicos e as expectativas específicas, os
funcionários não serão capazes de desenvolver o seu potencial produtivo para a
realização das metas.
CONCLUSÃO